トヨタ流ーー自分を変える成功ノート [复制链接]

「早く大きくなれ」は矛盾する言葉?「ゆっくり大きく」が適切な言葉
　　トヨタグループのデンソー会長である岡部弘氏が、ある講演会でこんな話をしていた。
　　「企業人は、変革期といえば、革命のような大きな変革を一時期に実施するものと思いがちだ。だが、そんな事が必要な時期はめったにない。少しずつ変えていって、五年、十年たてば全く違う姿になっているのが望ましい」
　　ここにはトヨタ流改善のあり方が見事に表現されている。
　　トヨタ生産方式を実践しているある企業N社の工場は、太陽光発電によって必要な電力のほとんど全てをまかなっている。おかげで二酸化炭素削減など環境面ではずいぶんと先へ行っている。
　　N社は最初から太陽光発電による物づくりを目指していたわけではない。環境に対する関心は高かったし、太陽光発電の採用も考えた事はあった。しかし、当時はベルトコンベアーによる大量生産を行っていたために、必要な電力のごくわずかしかまかなう事が出来なかった。太陽光発電には、宣伝効果以上の意味はないと、見送られる事となった。
　　ところが、N社は、大量生産から多品種限量生産へ移行する過程で、ベルトコンベアーを廃棄、消費電力のきわめて少ないラインを構築する事に成功した。自社が理想とする物づくりを目指して改善を重ねた結果だ。気がつくと工場で必要な電力は太陽光発電で全てまかなえるレベルにまで来ていた。そこに至って初めて太陽光発電の導入に踏み切ることとなったのである。
　　N社の物づくりががらりと変わったさまは、まさに「少しずつ変えていって、何年語ったときに全く違う姿になっていた」典型といえる。
　　トヨタ流改善は、こうした「改善が改善を呼ぶ」姿が最も望ましい。仕事の方式だけではなく、例えば人財も、ゆっくり育つ人が大きく育つ人だと認識している。

「早く大きくなれ」は矛盾する言葉?「ゆっくり大きく」が適切な言葉
　　トヨタグループのデンソー会長である岡部弘氏が、ある講演会でこんな話をしていた。
　　「企業人は、変革期といえば、革命のような大きな変革を一時期に実施するものと思いがちだ。だが、そんな事が必要な時期はめったにない。少しずつ変えていって、五年、十年たてば全く違う姿になっているのが望ましい」
　　ここにはトヨタ流改善のあり方が見事に表現されている。
　　トヨタ生産方式を実践しているある企業N社の工場は、太陽光発電によって必要な電力のほとんど全てをまかなっている。おかげで二酸化炭素削減など環境面ではずいぶんと先へ行っている。
　　N社は最初から太陽光発電による物づくりを目指していたわけではない。環境に対する関心は高かったし、太陽光発電の採用も考えた事はあった。しかし、当時はベルトコンベアーによる大量生産を行っていたために、必要な電力のごくわずかしかまかなう事が出来なかった。太陽光発電には、宣伝効果以上の意味はないと、見送られる事となった。
　　ところが、N社は、大量生産から多品種限量生産へ移行する過程で、ベルトコンベアーを廃棄、消費電力のきわめて少ないラインを構築する事に成功した。自社が理想とする物づくりを目指して改善を重ねた結果だ。気がつくと工場で必要な電力は太陽光発電で全てまかなえるレベルにまで来ていた。そこに至って初めて太陽光発電の導入に踏み切ることとなったのである。
　　N社の物づくりががらりと変わったさまは、まさに「少しずつ変えていって、何年語ったときに全く違う姿になっていた」典型といえる。
　　トヨタ流改善は、こうした「改善が改善を呼ぶ」姿が最も望ましい。仕事の方式だけではなく、例えば人財も、ゆっくり育つ人が大きく育つ人だと認識している。

◆成長とは「星取り表」を一つ一つ塗っていく事
　　同じくトヨタ生産方式を実施している別の企業も、ゼロ災（事業災害の根絶）を目指して、安全維持に関するごく身近な環境整備から手をつけた。
　　ゼロ災は、ルールを厳しくしたから達成できるというものではない。現場で働いている人たちの環境をまず改善する。手すりを新設したり、工場内の道路のデコボコを補修したり、安全標識を見やすくしたりする。それだけではない。工場の壁を塗り直したり、風呂やトイレをより清潔にしたり、協力会社の詰め所を綺麗にするといった、いわば間接的な改善も欠かせない。
　　こうして環境を改善する事で、やがて大きな変化が生まれ始めた。
　　朝夕、自発的に工場の前を掃除する人が現れ、花壇の花も手入れが行き届くようになってきた。かつて工場のあちこちで見受けられた不要物やゴミの散乱がなくなり、フォークリフトの運転なども丁寧なものに代わって言った。やがて工場で働く人たちが自主的に安全のためのミーティングを開くようになり、安全標語を作ったり、一日三十分の安全パトロールも行うようになってきた。
　　安全は、働く一人一人が意識してこだわっていかないと徹底しない。スタッフが考えてポスターを貼ったり、罰則を強化するのではなく、皆が自主的に知恵を出す事が必要だ。身近な環境整備が働く人たちの気持ちを変え、自主的な活動へと移行した例だ。これなども改善が改善を呼び、やがて大きな変化をもたらしたものだといえる。
　　トヨタ流を実践している企業の壁には、ほとんど全て「星取り表」が掲げられている。働いている人に必要な技能や能力が一覧で表示され、一人一人がどういう技能や能力を有し、レベルはどの程度かが一目で分かるようになっている。この表を見れば、自分が目指すものは何か、今どの段階にいるか、これから何を習得していけばいいのかがすぐに分かる。
　　トヨタ流の人材育成は、星取表の＋印を一つ一つ塗っていくことで進んでいく。一足とびに全ての技能や能力を習得する必要はない。一つ一つしっかり自分のものにしていく。それをたゆまずつづけていくことで着実に成長するし、何年か後にはかなりのレベルに到達する事が出来る。
　　企業も人も一気に変わろうとするとどこかに無理が来る。志を高く持つことは大切だが、歩みはあくまで着実でいい。高い目標に向かって、日々改善、日々実践を心がける。日々の変化は少しずつでも、何年語ったときにはまるでちがう姿になることが出来る。本当の強さは一瞬の華やかさではなく、地味な毎日がつくる。

「倦まずたゆまず」と「わずかでいい」は同じこと！
ノート
□「少しずつ大きく変える」のが理想
□改善が改善を呼ぶ→「一足飛び」より「一歩一歩」が遠くまでいけるコツ
□地味な毎日が「本物」を作る

人が無視するところに?無視できないチャンスがある
　　「百の準備のうち、本番で披露されるのは三つ、四つあればいい」というのは、タクシー運転手の中村寿男氏の言葉である。京都のタクシー会社エムケイのファーストハイヤーという要人担当車の乗務員として有名な人だ。
　　中村氏は、お客様が乗る前に何を準備すべきかを考えるのを常としている。冬には膝掛けを用意し、
雨なら照る照る坊主をぶら下げる。飲み物も、お客様の会社に配慮して選ぶし、お客様の会社の概要や商品知識、業界のニュースなども頭に入れておく。お客様がハリウッドスターなら、その人の出演映画や誕生日などもチェックしておく。
　　しかし、そうしたたくさんの準備をしたからといって、その全てが使えるわけはない。
　　お客様の身になった、独りよがりでないサービスを心がければ心がけるほど、準備したものの内披露するのは精精三つか四つに止まる。サービスは、事前準備の自慢ではないからだ。ほとんどは使わずじまいになるという。
　　それでも一生懸命な接客が評価されて、「またお願いする」という再指名が確実に増えている。
　　同じような話を、かつて野球解説の佐々木信也氏がしていた。
　　若き日に、著名な野球解説者だった小西得郎氏に「解説は口でしゃべるもんじゃない。足でしゃべりなさい」といわれて以来、グラウンドの状態から監督、選手への事前インタビューまで、たくさんのネタを仕入れる。その上で解説に臨むのだが、実際には使えるのは、やはり十の打ちせいぜい三つだという。
　　それでも、こうしたネタをもっているかどうかが、人間臭くて味のある話が出来るかどうかの別れ目になると考えている。
　　仕事にも、こうした一見無駄とも思える事前準備が欠かせない。
　　ある商品開発の担当者は、少しでも自分の仕事に関係ありそうな話があれば、遠方でも飛んでいく。「空振りもありますが、野球だって三割打てばいいバッターといえるでしょう。遠方ほど、わざわざ訪ねれば、非常に役に立つアイデアや情報をいただけることが良くあります」という。この、足で稼いだ人脈が彼の財産であり、日頃の商品開発を強力にサポートしてくれる。
　　

◆成功は「下準備」で決まる
　　トヨタ生産方式をベースにして自社オリジナルの生産方式を確立したある企業の担当者も、若いころからたくさんの企業を訪ね、いくつ物つくり方を見てきた。
　　「仕事がら、色んな工場を見に行ったり、勉強はしていましたが、全部が全部使えるわけではなりません。自分たちのやりたいことと、会社の目指すものが、時々ぴったり合うことがありますが、これまで見てきたことや学んだこととが役に立ちます。あとは見てきたこと、学んだ事を自分達流にどう具現化していくかが重要になってきます」
　　数数の企業の生産現場を見ては、自社のヒントを吸収する。そうした下地があったからこそ、自社流のラインにたどり着くことが出来た。トヨタにはトヨタ独自のスピード感があるとしばしば言われる。
　　決めるまでのスピード感には欠けるが、一旦決まると全員が同じ方向にいっせいに動き出すので、ここからのスピードは圧倒的に速い。つまり、何かを実行するにあったては、目的や手段の検討、リスク対応や社内、部内の擦り合わせなどをとことんやるので、時間はかかる。だが、事前に議論を尽しているので、どんな予定外の事態にも慌てることはないし、対応も早くなる。
　　事前の調査や検討を怠った場合、立ち上がりのスピードこそ速いものの、問題が生じてから対処に追われるため、結局は中途半端な結果に終わるケースが少なくない。トヨタ流が事前に議論を尽くし、一度決定されればすぐに一枚岩になってことに臨むのに対し、後者は決定のあとに議論が始まるようなものだ。
　　確かに事前準備には時間もかかるし、手間もかかる。一見無駄に思えるものもあるのだが、事前準備がしっかりしているのといないのでは、その後のスピードや成果に大きな差が表れる。
　　あらゆる物事において、入念な下準備を欠かさない。実際にはその全てが使える分けではないし、使わずじまいになるものもある。しかし、入念な下準備を通じて、人はたくさんのことを学ぶ。学んだ事は、ある瞬間、ある場面で、大きな成果へとつながっていくはずだ。
　
「一見無駄なこと」を無視するな
ノート
□事前準備に手を抜かない
□すぐ役立つのは準備した事の二割以下→使わなかったお金は貯金できる。使わなかった下準備も学びとして貯まっていく
□八割は経験値として役立つ

外に「犯人」を求めたとき?自分の向上心が黙り込む
　　「わが国経済は」で始まり、「残念ながら当社におきましても依然、厳しい状況が続いております」でしめくくるあいさつが社長の口から飛び出したら、その会社は要注意だという社説を新聞で目にした。
　　確かにその通りだ。
　　数字の上でも景気回復が裏付けられつつある昨今、自社の低迷はわが国経済が悪いからだ、という言い方は通用しにくくなっている。ほとんどの企業が業績不振に苦しんでいた時代ならともかく、最近では同じ業界内でも二極化、三極化が進み、勝ち組企業と負け組企業の格差は開きつつある。経営者にとっては不審の言い訳が難しい時代なのだ。
　　モノが売れない理由を何に求めるかで、仕事への取り組みはずいぶんと違ってくる。ある人は「景気が悪い」「商品に魅力がない」「値段が高すぎる」などと、「わが国経済は」と同様に外部に原因を求めようとする。
　　これでは何も解決しない。
　　前出の鈴木敏文氏がこんな話をしている。
　　「例えば売上目標を達成できなかったとき、そこには必ず理由があり現状把握のズレがあったはずです。品質、品揃え、価格、加えて対象となるお客様の好みの変化などを読み違えた。本や雑誌に書いてある今の経済環境とか時代の流れを呼んでみても、目の前にある商品の売り方の答えなど書いてありません。素直に『ずれていた』と認め、自分自身で間違いを発見し修正するしかない」
　　不振の原因を経済環境や時代の流れのせいにするのではなく、自分自身で「なぜ」を考えて答えを出す事でしか不振からは脱出できないというのだ。確かに「消費不振だから」で片付けるのではなく、「お客様が買いたくなるモノがないから」と考えるほうが、はるかに前向きに改善に取り組む事が出来る。
　　トヨタ流改善の基本も「需要はある」だ。
　　たとえ景気が悪いときでも、モノは動いているし、実際に売れても入る。需要はあるけれども、自社が需要に応える物づくりができていないから、売れるモノがつくれない、と考える。そう考えることで、たくさんの改善ポイントが見えてくる。

◆手を打つべき対象は自分である
　　ある企業o社は、「作れば売れる」という供給者の論理からなかなか抜け出せずに不振に喘いでいた。そこで、研究者や技術者が問題解決のために取引先を頻繁に訪問することにした。こうして顧客の要望や不満を直接吸い上げて商品開発に活かしていった。
　　今やo社の技術者は「営業マンよりも足を運ぶ」といわれるようになり、売れる商品を生み出す集団へと脱皮する事に成功した。
　　よく言われることだが、「単なるいいもの」と、「売れるもの」の間には、違いがある。
　　「売れないもの」には売れない理由がある。本当にニーズはあるのか、値段は適正かといった点について充分な検討が去れず、「いいものだから売れるに決まっている」と、つくる側の論理で勝手に作ってしまう。結局は「売れないもの」に終わってしまう。これは景気のせいでもないし、営業が弱いせいでもない。売れないものを売れろと思ってつくった事に最大の原因がある。
　　「売れるものだけをつくる」トヨタ流からすれば、「売れないものを売れると思ってつくる」ほどの無駄はない。
　　にもかかわらず、企業や技術者は「お客様のニーズは全部分かっている」と思い込む傾向がある。本当は先のo社のようにお客様と直に接して始めて分かることも多いのだが、それもしないで「モノが売れない」と嘆き、原因を外に求めてしまう。逃げからは何も生まれない。
　　大切なのは「需要はある」と信じることだ。
　　売れないのは需要に応える物づくりが出来なかったり、自分が考えている需要とお客様の本当の需要の間にズレがあるからだ。改善はこのズレを修正していく事である。お客さまの需要が変化すれば、それに合わせてつくり方などを変えていくことだ。
　　何事においても、不振の原因を外部に求めるのはやめたほうがいい。世の中には、彼方の願望をかなえる要因は全て揃っているのだ。にも関わらず願望が満たされないのは、必ず自分のどこかに原因がある。原因に対してきちんと対策を打つことで、願望はやがて実現できる。

「自分原因説」をとろう
ノート
□「なぜ環境が？」に解決策はない
□「なぜ自分か？」から打開策が生まれる→「環境が変わった」せいではない「自分が変らなかった」せいなのだ
□不振の原因を外部に求めない

大事な事をするのは普通の人?大事も小事も為す人が成功する
　　毎日、午後三時になると全ての生産ラインを止めて、間接部門を含む全社員が、ほうきやモップを手に掃除を開始する企業P社がある。十五分間かけて隅々まで掃至り拭いたりと、それこそチリ一つ落ちていない状態にする。
　　すでに何年もこうした清掃を続けているため、今では普段でもほとんど汚れやゴミのない状態が保たれている。だが、P社は、この習慣を止めるつもりはない。本来なら十五分間も生産ラインを止めるのは無駄に思える。清掃は外部の専門会社にでも委託して、自分達はその間せっせとものをつくっていたほうが良いのでは友思える。
　　しかし、自分達自身で清掃をすることにこそ意義があるというのが同社トップのQ氏の考え方だ。
　　Q氏が親会社から社長として赴任してきたとき、P社はお世辞にも綺麗とはいえない状態だった。企業の将来のために、それまでつくっていた商品に代わり、精密なデジタル機器の生産を、親会社から委託して欲しいと考えたが、親会社に相談したら「あんな汚いところではつくれない」と一笑に付されてしまったほどだ。
　　整理と整頓に、清掃、清潔を加えて4Sという。
　　4Sは物づくりの基本であり、4Sの行き届かない企業が「いいものをより早くよりやすく」作るのは難しい。
　　例えば部品や材料の供給一つとっても、そうだ。必要なものを、必要なときに、必要なだけ生産ラインに届けようとしても、整理と整頓が出来ていないと、何がどこにいくつあるのかさえ分からない。倉庫をのぞいてみても、「欲しいものはなく、あるのは要らないものばかり」というケースがほとんどだ。そういう会社は、者を作る以前である。競合他社との勝負にならない。
　　清掃や清潔も同様である。床や壁、機械が油にまみれ、埃がびっしりついているような状態では、機械の稼動率も低くなるし、職場環境に問題がありすぎる。

哇 真的是一本好书哦